Desarrollo de los controles del Proceso.

El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la organización. Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido).

1. ¿Por qué son importantes la planificación y el control?

Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos diciendo algo totalmente obvio. Al fin y al cabo, ¿no es totalmente natural que una organización tenga objetivos?

Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos fijamos objetivos? Ahora, por ejemplo, está leyendo este tema. Ha descargado este archivo y tal vez le ha parecido que el tema era interesante y valía la pena leerlo. Pero ¿se ha planteado usted objetivos? Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos, somos bastante reacios a fijar objetivos.

Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no fijamos objetivos concretos. Paradójicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber llegado a la conclusión de que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin fijarnos objetivos.

Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre también en las organizaciones. No nos debe extrañar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en sus decisiones personales o profesionales también acabará considerando que, para su empresa o para su departamento, la planificación es, hasta cierto punto, superflua. De hecho, en muchas empresas la planificación no deja de ser un ejercicio puramente formal: se establece un plan porque sería” poco profesional” no hacerlo, pero realmente no se toma muy en serio. Hay un pensamiento implícito de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que “una cosa es lo que dice el plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos”.

Pero entonces, ¿por qué planificamos? ¿Qué sucede con una organización que no planifica o que lo hace de manera formalista?

Cuando no hay planificación, nos comportamos de forma “reactiva”, es decir vamos tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo.

No somos “proactivos”: actuamos únicamente en la medida en que hay cosas que resolver. En realidad, si no hubiese ningún imprevisto o ningún problema acuciante, seguiríamos haciéndolo todo de acuerdo con nuestras rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos dejando que nuestra organización vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los problemas más acuciantes, sin tener una idea clara de hacia dónde queremos ir. 

Desarrollo de los Procesos.

Toda organización tiene que tener una política de desarrollo de productos por simple supervivencia ante la competencia. Los cambios tecnológicos facilitan la variación de productos con reducción de costos, pero se necesita capacitación continua.

A su vez los consumidores son más exigentes, menos comprometidos con el producto ni con la empresa. Por ello las empresas tienen que innovar.

El ciclo de vida de un producto está definido por el grado de información que maneja el consumidor, los medios de comunicación les dan cuales son los avances y nuevos desarrollo, por lo tanto el consumidor exige que se iguale a la competencia.

Tipos de consumidores.

Consumidor compulsivo: es aquel que compra en forma irracional.

Consumidor pasivo: no cuestiona lo que compra.

Consumidor racional: utiliza la lógica, evalúa precios, calidad, en el proceso de compra.

Consumidor pragmático: tiene un marco teórico que derrumba la eficacia, cuestiona todo a través de teorías y presenta nuevas para demostrar ese error.

Expectativas adaptativas y racionales.

Teorías adaptativas: son aquellas que se formulan en función de la experiencia vivida y se adoptan en el presente.

Las teorías adaptativas tiene algunas limitaciones: las experiencias del pasado están distorsionadas por el cúmulo de información, teniendo la última como la más confiable. Las experiencias adaptativas no son una herramienta veraz en la toma de decisiones.

Teorías de expectativas racionales: el individuo no sólo usa su decisión refiriéndose al pasado sino que además incorpora el presente y el futuro. Las decisiones van a ser más racionales en términos relativos y van a estar condicionadas a la información que procesan.

Proceso de decisión en un contexto de crisis.

Muchos se preguntan si en una situación de crisis es viable el desarrollo de nuevos productos o el reposicionamiento de los ya existentes. Con un default financiero se pierde el derecho de propiedad, el derecho de los activos financieros, el derecho intelectual. La pérdida de estos derechos origina un factor de desmotivación, haciendo peligrar la vida de las empresas y el horizonte de los consumidores en lo que es la interpretación del mercado.

Desarrollo del Producto.

La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo sistema de producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar. 

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los años noventa han venido acompañados de  un cambio de perspectiva y una preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo que Kotler denomina “turbomarketing”.

Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy significativas:

1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad.

2.  Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por razones tanto subjetivas como económicas.

3.  Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.

4.  Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confían en la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa  considerablemente su cuota de mercado.

           

Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales.

La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho ti

Fases del proceso de diseño y desarrollo en el siglo XXI.-

Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas:

            1.- Identificación de oportunidades.

            2.- Evaluación y selección.

            3.- Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.

            4.- Pruebas y evaluación.

            5.- Comienzo de la producción.

En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta información se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados objetivos, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.

Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar las siguientes:

-   Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseño de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicación adecuadas para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.

-   Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D puede conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores.

-   Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basándose en su diseño inicial.

-    Alta dirección y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseño y en muchas ocasiones es una de las fuentes más eficaces. Dado que los empleados de la organización son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, así como las características reales de los productos fabricados.

-    Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnológicos. En España, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todavía muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situación existente en otros países como Alemania, Japón o Estados Unidos.

-   Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

-    Viabilidad económica: Se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción, así como el precio al que podrían venderse.     

-    Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del producto.

-    Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.

-    Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.

Necesidades del Cliente.

Las Necesidades del Cliente.

El primer elemento de gestión de la calidad en la empresa es la identificación de las necesidades del cliente. En la actual cadena de distribución de los bienes y servicios producidos aparecen diversos tipos de clientes:

• La empresa compradora, sería el caso de una empresa que fabrica motores eléctricos para un cliente que instala ascensores.
• Las tiendas y los consumidores finales. Una empresa que fabrica televisores y los vende a los comercios y estos a su vez al cliente final.

El mayorista, minorista, clientes finales y el intermediario entre el fabricante y usuario. Este caso correspondería a una refinería de aceite que vende a un distribuidor /envasadora de aceite y ésta a su vez vende el producto envasado y etiquetado al consumidor final. En el otro lado de la cadena, el intermediario sería el que compra el aceite a la almazara y lo vende a los restaurantes.

Los clientes o potenciales clientes de los productos o servicios de la empresa tienen una serie de características que es necesario tener en cuenta sin hacer juicios de valor sobre ellas. Estas características hacen del cliente un ser bastante imprevisible, si bien no debemos olvidar que la razón de ser de la empresa es satisfacer sus necesidades.

Las características del cliente

El perfil de un cliente puede describirse así:

- Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no está satisfecho.

- El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor.

- El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero adquiere lo que le gusta.

- El cliente es exigente y está dispuesto a cambiar a mínimo fallo.

- El cliente se considera único y quiere ser tratado diferente a los demás.

- Cuando no se siente satisfecho lo proclama y perjudica a la empresa.

Sin embargo, el cliente es el centro de la actividad de la empresa y es el patrón que da lugar al beneficio empresarial y se deberán tener en cuenta sus características.

Las necesidades y expectativas del cliente.

Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de calidad: 

• La Calidad Requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus términos para satisfacerlas.
• La Calidad Esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se denominan expectativas.

·         La Calidad Potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el cliente, pero que, si se las ofrecemos, valora positivamente.